刘春雄：人生开悟，或醍醐灌顶，或潜移默化

来源：刘春雄新营销 2023-03-31 15:53:03

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刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授

人生开悟，或醍醐灌顶，或潜移默化。总有某些时刻、场景，让你受益终生。

(相关资料图)

说说我经历的这些时刻、场景，也许对大家有启发。

场景1

1988年6月，我研究生毕业分配到郑州工学院（2000年合并入郑州大学）。当年底，我到郊县某电厂任职“厂长助理”。

这是我的第一个职务。影响我的并非职务，而是与厂长同办公室办公。不仅读完了厂长书柜里的存书，还陪同厂长见客人，追随厂长开启改革。

改革方案，并且遭到几乎所有中高层的反对，但工厂形势危机，不改不行。改革时，我们准备大乱3个月。但改革启动的第一天即历史上生产最好成绩，以后天天创新高，改革极为成功。

开悟场景

世界观，取决于如何观世界。走出学校，走向社会的第一眼看到什么很重要。跟厂长一起，就用厂长的视角看世界。这是一个组织最高管理者的视角。

这段经历对我影响之深，我后来才意识到。我发现分析问题总有一把手视角，才感觉这种影响是潜移默化的。

1992年，我感到只有高层视角是不够的，然后又去做基层、一线工作，包括摆摊儿、站店、扫街等，又有了一线视角。

我的同事金焕民老师常说，战略与战术其实只是看问题的视角。在高层眼里，小问题也有大视角。深以为然。

我曾经写过一篇文章《站在老板角度思考，站在员工角度做事》（点击标题查看原文），就是一个人的多视角思考问题。因为执行者是基层，而目标是高层决定的。

因为改革的成功，从此我无论在任何机构，都在持续启动改革，在变革中进步。要么改革别人，要么改革自己。

开悟点

都知道屁股决定脑袋，其实人生的终极是“脑袋决定屁股”。核心是看问题的视角。

场景2

1993年，我加入某个咨询机构，也是通过当厂长助理时结识该机构的。这个机构的头儿学历不高，但非常厉害，最厉害的是其归纳总结能力。比如，某人反映市场情况，经过他的梳理，用独特的语言和结构再提炼，逻辑清晰，重点突出，有洞察力，擅长用独创的新词汇表达。这种能力可以称为“概念能力”。概念能力是一个人顶级的能力。别人用一本书，一篇文章才能说清楚的事，用一个概念就表达清楚了。管理中有概念能力之说，但很少有人真正理解。

当时咨询的对象，既有老板，也有政府。由于年轻，发言时总是兜底。兜底发言很难，因为你思考的问题，前面已经讲过了。我当时的思考就是：对方可能希望听到什么？前面可能讲什么，不讲什么。特别是不讲什么。然后，我就集中思考前面不讲的话题。

开悟场景

我把这种思考方式总结为“出乎意料之外，不在情理之中”。这是咨询顾问的一种境界。把这种思考模式引入竞争性领域，就是“预判你的预判”。

后来看到《三国演义》中诸葛亮的智慧，其实就是“预判对手的预判”，所以总是超前一步。再后来看到德国毛奇元帅提出的“第四方案”拍案叫绝。毛奇元帅是德国总参谋部的创建者，参谋部提出方案通常有3套方案，毛奇元帅总是直接问“第四方案”，因为前3个方案可能也在对手的预案中。后来，我写了一篇《把第一个想法否决掉》（点击标题查看原文）的文章，就是出自这个思想。

开悟点

1、信息的价值既决定于信息本身，也决定于表述逻辑，以及概念化表述能力；

2、竞争性博弈的逻辑，预判对手的预判，才能步步领先。

3、概念性能力，关键不在提出新概念，而在于用概念把握新内容的能力。

场景3

1995年，我参与某食品企业咨询。这家企业现在是行业龙头，但当时规模非常小。当时，业务员反映的问题有四方面：品质不稳定，价格太高，赊销力度不够，广告太少。这可能是多数企业销售会议反馈的问题。

我们拿出的方案，不仅没有解决四方面的问题，反而雪上加霜：1、品质不稳定，生产与销售各占一半责任。因为销售不稳定，生产不连续，员工拿的计件工资，流失率高，带来品质不稳定；2、涨价10%。因为低价还亏损；3、不做广告，营收全部做广告了也没用；4、不准赊销。后来延伸为“两不谈”，价格不能谈判，付款条件不能谈判。赊销看似卖掉了，其实客户没压力，最后还退货了。

拿出这套方案肯定炸锅了。我做了两件事。一是去做直销，在门店门口直销，然后在门店铺货。后来我把这种方法称为“倒着做渠道”，成为启动渠道的一个基本手段；二是骑着摩托跑乡镇，乡镇客户当时是三批，直接找三批，发现价格、广告、赊销等问题全部解决了。这是最早的“渠道下沉”。当时写了一篇文章《不是名牌也畅销》（点击标题查看原文），总结出一套方法论。这是后来提出“中国式营销”的起点。

即便没有销售经验，亲自做几天销售试点，然后总结经验和方法，给那些老业务员讲课。这种做法，后来总结为试错、试对、模式化复制三部曲。

这个经历，对于从方法到方法论的提升有很大帮助。人生的经历，一定要把方法（经验）上升到方法论，即相对普遍的规律。然后根据普遍规律，结合新环境，演绎出更从的新方法。这就是逻辑上重要的归纳与演绎。

开悟场景

很多人知道爱因斯坦有句名言，“你永远无法用提出问题的思维解决问题。”读到这句话，或许有感，但不一定开悟。当你做到时，就会形成思维架构。

客户反馈的问题，业务员反映的问题，市场调研的问题，这些问题只能反映提出问题人的思维和视角，不是解决问题的思维和视角。比如，客户说价格太高，你不能认为降价客户就会买。

我开悟后形成的思维是：对方提的问题是不是正确的问题？对方提问题的思维是什么？真正的问题是什么？

开悟点

跳出问题设定的思维轨道，回归原点，洞察本质，提出真正的问题，然后找到解决办法。

场景4

德鲁克的著作还没在大陆流行时，从一位老板那里看到台湾版《有效的管理者》，繁体字、竖排。借来一读，深深被吸引，至今未还。为了理解更深刻，专门做课件讲课。这本书至今不知读过多少遍，常读常新。

德鲁克的著作，印象最深的不是他的理论。因为德鲁克并没有什么高深的理论，普通人都听得懂。但我们的所谓常识，在德鲁克那里都经不起推敲。

有用的不是常识，而是常理。常识是大众熟知的结论，常理是大众都懂的逻辑推理过程。德德鲁克正是通过常理的推论，得到与常识大相径庭的结论。比如，“左膀右臂”是有害的人，比如“不可或缺的人”于组织是有害的，比如“只有上帝能够胜任的岗位”是坑人的岗位，比如“管理者并不是有职务的人”。

开悟场景

后来，有人问我是如何思考的。我说，你看一看德鲁克的书，我是向他学习思考的。

第二个具备类似德鲁克思考能力的人是任正非，几乎所有的所谓“共识”都会受到任正非的灵魂拷问，但却往往经不起拷问。

不用常识简单思考，用常理思考。重要的不是结论，而是导出结论的逻辑。

开悟点

1、重要的不是知识，而是生产知识的逻辑体系；知识永远学不够，但生产知识的思维体系是有限的。

2、人文、社科方面的问题，常识或常理就够用。

3、认识论不够，方法论容易成死方法论，读书读成书呆子。多数知识、理论在方法论层面。站在认识论看方法论，相当于站在二楼看一楼。

场景5

1994年，我在某上市公司从事管理工作。该企业的人事部突然全部辞职，老板让我临时任人事部长。

说实话，HR并不是我理想的工作，但我还是愿意救急。我定了一个小目标：3个月成为HR专家，一年内招聘一名人事部长，然后自己转岗。

上任后第一件事是去书店，把能够买到的HR书全部买回来。老板知道后，给我报销了书费。我就是从那里知道包政、彭剑锋等老师的，因为他们在人大人力资源学院任教。

我本科学计算机自动化，研究生学生产管理。毕业后从事生产管理，后转人力资源管理，后来又转营销。

开悟场景

趁着年轻时，多转换几个小专业，甚至多从事几个行业是有益的。隔行如隔山，是因为只做过一个行业，只看到个性，没看到共性。隔行不隔理，是因为行业做多了，找到了共性。

更重要的是，无论转小专业还是换行业，都要“一月入行，三月精通”的速度。有第一个小专业的底子，快速入行并不是件难事。

一个总是强调个性，找不到规律的人是很难有大出息的。

场景6

有次，我到任顾问的某公司找老总聊天。刚好都有空，我跟老总说，咱们去逛书店吧。

我们分别挑了自己感兴趣的书，每人近20本。老总买了单，然后把所有书给我，“你先看，看完后讲给我听听”。

开悟场景

专家读书，老板读人。那个时刻感受尤深。老板可能忙于事务，读书时间少。专家有读书时间。那么，老板可以付费“读人”。高效的学习方式是“读读书的人”，让别人替自己学习，然后读人。

开悟点

不要太过夸大读书的价值，读人、读事的能力非常重要，特别是在人文学科方面。那些没有高学历的成功者，他们读书读人的能力也非常强。

场景7

还是在90年代初，我被公司派去参与收购某企业。同行3人，分别为40后、50后、60后，我最年轻，不到30岁。

公司也没有安排我们具体工作，干什么取决于自己。我发现了很多问题，就直接管起来。另外2人没有领导指示，不敢管。后来领导来了，我管过的事都安排我负责了，老总很快就重视我了，也任命了职务，回公司就成了老总的左右手。另外两人就边缘化了。

开悟场景

这件事，我理解了原英特尔CEO格罗夫的名言：“一个人获得什么权利，取决于承担什么责任”。普通人的思维往往是“给我什么权利，我就承担什么责任”。这是普通人思维与领导思维的不同之处。

还是在这家企业，当时招聘一博士。当时的博士很稀缺。博士问“给多少报酬”，老板说“你想要多少都行，但只要你的工作不值这个价钱，报酬还是会降下来的。”

站在不同角度，因果关系是可以倒置的。站在领导角度思考，更容易成为领导。

我在职业生涯中比较受老板欣赏，主要是比较敢承担责任的，在权限范围内敢于当家。

开悟点

人文科学方面，因果关系可以倒置，互为因果。两套因果关系都讲得通。这是我经常质疑某些理论的原因。

场景8

一次一位退休老领导带我到他熟悉的一家企业。下午参观工厂半小时，第二天上午老板在会上介绍半小时，领导讲了一会，我讲了2小时。讲完后，老板问我，“你是不是来过我们公司，怎么这么熟悉我们企业？”我不仅不熟悉这家企业，连这个行业也不熟悉。

开悟场景

这件事后来对我做事影响很大。如何通过简单的关键信息还原一个企业的状态，这是一个很重要的能力。后来，不论是调研、咨询、采访等，我都尽可能做到先获取简单有效信息，再用逻辑推理的方法，还原企业状态。用推理的结论与企业真实状态对比。

这种做法的好处就是，根据现有状态，以及将采取的行动，可以推理出未来的状态。

开悟点

1、信息差对商业很重要，但由简单的信息差形成的认知差比信息差更重要；

2、由关键信息与逻辑推理形成的闭环能够填补未知信息，或描述未来景象。

场景9

读《毛选》，特别是《论持久战》，感受特别深的一点，就是一个弱者怎么取得最后有胜利？

《论持久战》提出的是“三阶段”，对应的措施是运动战、游击战，阵地战。

分阶段，逐步递进，每次成功成为下一步的垫脚石，而不是“中心开花”式的一蹴而就。

“投降论”与“速胜论”看似截然相反的结论，其实是相同的错误逻辑。“持久战”才是正确的逻辑。中国企业的成功也是符合“持久战”逻辑的。

上述思想，贯穿《毛选》的始终。从方法论上升到认识论。这是弱者做大，弱者做强必须具备的功夫。

开悟场景

读《毛选》读什么？学认识论。学德鲁克学什么？学认识论。

认识论高于方法论。没有认识论的贯通，再多的方法论，也只是数量的积累，没有认知质量的提升。认识论打通了，对于方法论是降维打击。

由阶段论，引伸出阶段的节奏转换问题。节奏这个话题，我一直在实践中很关注，但没有能力上升到认识论、方法论。

节奏转换，既是科学，也是艺术，还是手艺。心有感，说不出。

改革开放后，跨国公司进入中国。中国企业面对跨国公司都是弱者。弱者怎么取得最后的胜利，答案一定是阶段论。我对很多人把中国企业与跨国公司对比不以为然，就是不讲比较前提的硬比较。拿孩子与成人比较。

《中国式营销》是我比较重要的著作，里面充满了阶段论，我称之为“图谱思维”。

低起点+思维图谱=远大目标。

开悟在思维架构

春节期间发了一篇《读书是门手艺》（点击标题查看原文），讲到了两个话题。一是思维架构定型于参加工作3年内；二是广义的读书包括读书、读人、读事。

前面讲到的几个开悟场景，其实是打开思维架构的场景，遇到任何问题时如何思考，如何把现实问题与知识储备关联起来。这就是思维架构的作用。

有没有某个理论让我突破开悟的？反正我没有。让我开悟的都是思维逻辑方面的。

我甚至提出一个公式：现实问题+思维架构+知识储备=解决问题的能力

现实社会需要的是能够解决问题的能力，而不是知识。

与众多创业老板打交道后还有一个感受，很多老板没有高学历，知识也不丰富，更没有理论架构，但为什么能做得那么好？

一是社会学方面的问题，如营销、管理等，常识（常理）就够。有的老板就有这样的本事，把专家程式化的理论，用通俗的语言讲出来，反而更受大众欢迎。

二是他们的思维架构独特。思维架构的形成，学历所起的作用并不大。

思维架构是怎么形成的？这就是我提倡读书、读人、读事的价值。

场景5讲到了向德鲁克学思维方式。但多数人可能偏向从德鲁克那里学知识点，并没有关注思维方式。德鲁克逝世的当月，我写了一篇缅怀的文章，以后再也难学到德鲁克的新知了，但只要我们学到了德鲁克的思维方式，我们照样能够像德鲁克一样思考。

人生开悟的几个场景，多数是读人、读事的结果，跟着高手学思维方式。面对同一样的问题，为什么别人思考的不一样，而且高手讲的我也知道，但为什么没想到了。

知道，但没想到。就是有知识储备，但没用上。

为什么知识没用上？因为思维方式没向这个方向思考。

为什么说思维架构在初涉职场的前3年形成呢？因为在职场还会面临专业问题，学历教育阶段只存在生活问题、兴趣问题。

只要面临专业问题，就会动用专业知识，而对专业知识的应用又需要思维架构。经过多次应用，思维架构就会相对定型。

我这里讲的思维架构，就是面对现实问题，找到知识储备，解决实际问题。表现出来的是一个人的专业能力。

知识与能力是两码事，中间隔一个隔一个思维架构。

所以，在参加工作的前3年，如果有一个厉害的上司、同事，好的思维架构的形成就会容易得多。当然，如果能够找到一位优秀的“恩师”在关键时间指点、开示，更会有醍醐灌顶的效果。

人生开悟，就是在某个时刻突然开窍，醍醐灌顶。

（写完后又看了一遍，文章的调子似乎有吹牛之嫌。但确实是我的开悟时刻，是真实想法。无所谓了，我当吹一次牛吧。）

PS1：沙因《谦逊的问讯》

本文酝酿很长时间，成稿于春节前后，是正月初二公众号文章《读书是门手艺》（点击标题查看原文）的姊妹篇。两篇文章均强调“思维架构”的重要性。

发文前，惊闻组织文化与领导力大师埃德加·沙因去世。沙因的“谦逊系列”（《谦逊的咨询》《谦逊的领导力》《谦逊的问讯》）很有名。我特别讲一下《谦逊的问讯》。

谦逊系列，重点当然在谦逊。《谦逊的问讯》的副标题是“以提问代替教导的艺术”，类似于教育中的“启发代替填鸭”。

我反而比较关注《谦逊的问讯》中的“问讯”两字。问讯就是诱导思维方向。有些我们无解的问讯，并非我们缺乏这方面的知识，而是缺乏获取知识用途的思维方向。在别人的问讯之下，竟然可以得出答案。

沙因的问讯主要聚集在人际沟通。其实，个人也存在问讯。问讯就是个人的思考方向。问题无解，往往是问讯方向错误。所以，沙因提出“问好问题”的重要性，因为“问题即答案的思考方向”。

本文讲的多个开悟场景，就是打开了“自我问讯”方向的时刻，所以记忆深刻。

PS2：知识模型与能力模式

前几天与《新经销》创始人赵波聊天，他提到知识模式与能力模式的问题，突然有感悟。

他提到两个现实：1、有的人只有一把锤子，把所有问题都想象成锥子；2、有的人工具包里有无数工具，但面对现实问题竟然无解。

看来，问题不在于是否拥有工具，而在于是否会应用工具。

上述人员，都是围绕知识模型转，满脑子的“我会什么”“我懂什么”，所谓的学习，不过是知识量的增长。

还有一类人员，以企业创始人为主，并没有很多专业知识，但有极强的解决问题的能力。

能力模型的人，不在于有什么知识，而在于“解决什么问题”。基本思维是：1、界定问题的性质和边界；2、需要什么工具（知识）？3、谁拥有工具和知识，就用谁。

这让我想到对知识的三方面界定：一是know-what;二是know-why;三是know-who。

知识模式，可能过于在乎know-what，能力模型，就更加在乎know-why和know-who。善用专家，前提是Know-who。

上面讲的开悟的瞬间，多半与能力模型相关。

本文临发时突然有感：我是在用理工科的思维做文科的事。得益于本科学工，研究生转文。

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作者 | 刘春雄

公众号 | 刘老师新营销 (ID:liuchunxiong1964)

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